让能力决定位置，让贡献决定薪酬。为突破企业发展瓶颈，全力激活高质量发展的“一池春水”，近年来，湖南黄金黄金洞矿业公司进一步深化劳动、人事、分配三项制度改革，突出干部员工岗位“能上能下”、用工“能进能出”、收入“能增能减”，真正让想干事者有平台、能干事者有舞台、多干事者有擂台、干成事者有奖台。

作为一座有着400多年开采历史的老矿和省属国有重点企业，黄金洞矿业在2015年资产重组上市以来，一直保持快速发展，高质量完成了上市利润承诺。近年来，受国内外市场环境影响以及国内经济总体下行，企业内部经营管理、劳动人事等问题逐渐凸显，成了阻碍企业高质量发展的瓶颈，加快建立与市场经济和现代企业制度要求相适应的劳动、人事、分配机制，推进以三项制度改革为核心的内部治理结构改革，势在必行。

激发源头活水  深化人事改革制度

人，是改革中的关键因素。改革，首先要从人事制度改起。

面对经营困难，黄金洞矿业痛定思痛，深刻认识到只有深化三项制度改革，建立高素质、专业化的干部队伍，培养大批年轻优秀干部管理人才，才能适应新形势和高质量发展要求。为优化人事制度，公司在调整组织架构，优化人力资源配置，畅通能上能下渠道上下足功夫。

科学调整组织架构。今年以来，通过对部门职责和管理范围的梳理，公司共计减少两个生产单元，注销了一个低效无效资产的公司，合并了1个机关部室，对一个辅助生产单位重新定位，强化机械化推广管理职责，改革以后，各单位管理更加清晰，效率得到提高。

优化人力资源配置。严格控制管理人员数量，截止6月份，公司共计减少中管10人；减少主管32人，机关共计减员40人；生产单位辅助人员减少34人，通过这些措施，冗员得到裁减，队伍更加团结。

畅通职业发展通道。2021年下半年以来，公司有5人获得高级职称，14人获得中级职称，6人考获注册类安全工程师、建造师等，1人入选“国企工匠”。

推行末等调整和不胜任退出。元月份，公司对所有中层管理人员进行了民主测评和自评互评，按照德能勤绩廉对中层管理人员进行打分排名，最终，有两位中层管理人员被调整到主管岗位。

优化劳动组织，深化用工制度改革

为深化劳动用工制度改革，建立符合社会主义市场经济和现代企业制度要求的新型劳动关系和用工制度，黄金洞矿业打破多年陈旧的用工模式，以壮士断腕的勇气推进劳动用工改革。

大力推进机械化作业，减少井下用工总量。多年以来，黄金洞矿业机械化程度不高，生产采用“人海战术”，用工总量庞大，用工人数常年保持2000多人，为了改变这一现状，公司大力推进机械化作业，采用快掘机掘进，扒渣机、电耙、铲运机等出渣，与去年相比，井下用工人数减少397人，提高了劳动效率，降低了安全风险。

改革用工模式，加强井下一线员工培养。黄金洞矿业井下用工一直采用外包形式，劳动力不稳定，外包员工缺乏归属感。今年以来，公司改革外包模式，对井下生产人员推行班组直管模式，截止4月份，共成立直管班组314个，用工管控力度得到显著增强。对新招人员全部实现市场化选聘，公开招聘率达到100%。

撬动绩效杠杆  深化薪酬制度改革

“我们要树立奖优罚劣、奖勤罚懒的工作导向和效率效益优先、兼顾公平的分配导向，真正让效益决定收入、贡献决定分配、业绩决定升迁。”在公司第六次董事长工作会议上，党委书记、董事长肖旭峰掷地有声。

为进一步增强全员创新创效的源动力，实现工资收入有效分配，合理拉开分配差距，杜绝“干好干坏一个样，干多干少一个样”，公司制定印发了《全员绩效考核管理办法》，全面推进薪酬制度改革。在各生产单位实行工资总额包干机制。月度实行基数工资与增量工资相结合的考核方式，基数工资按金属量结算。

分配向生产一线及矿山主要专业倾斜。今年岗薪工资调标，只对井下一线管理人员及矿山主要专业技术人员进行调高。调整后，一般管理人员及辅助人员与矿山主要专业技术人员差别达到700元/月，激发了技术人员干事创业的积极性。

持续加强职业通道建设。建立管理、技术、技能三条职业发展通道，每一条通道设立18个等级。完善职等职级的评比定级工作，年初，通过单位、科协、人力资源部、公司四级评审，确定了每个人的职等职级。公司员工在岗薪工资调整后，下降工资人数达到189人，占比37%。

随着三项制度改革的不断深入，公司经营管理水平得到全方位提升，企业内生动力进一步增强。如今的黄金洞矿业，企业机制活力明显得到提高，激发了干部员工干事创业的劲头，为加快促进企业管理转型升级和高质量发展焕发蓬勃生机、贡献强大力量。